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La Comunicazione Efficace nei Gruppi

Comunicazione Efficace nei Team e nei Gruppi

Comunicazione Efficace nei Team Aziendali e nei Gruppi Aziendalicomunicazione efficace nei team aziendali e comunicazione efficace nei gruppi aziendali

comunicazione efficace nei team ad alte prestazioni e comunicazione efficace nei gruppi specialicomunicazione efficace nei team ad alto livello di sfida e comunicazione efficace nei gruppi speciali

 

La Comunicazione nei team vale tanto quanto l'aria che le persone respirano. Senza comunicazione efficace, non esistono team efficaci.

Quali sono alcune delle aree su cui lavoriamo nella formazione per la comunicazione nei team? Per citarne solo alcune:

  • Atteggiamenti mentali positivi e atteggiamenti disfuzionali: gli errori nel pensiero e la loro rilevazione
  • Relazioni tra stati energetici del leader e stati energetici del gruppo
  • La ricerca dello “stato di flusso” e la psicologia del gruppo vincente
  • Le turbolenze positive, le spirali negative, e il rinnovamento della cultura organizzativa
  • Il modello dei team come sistemi e gli ingredienti dei Winning Groups: i fattori di attenzione della leadership e le osmosi del gruppo
  • La comunicazione efficace tra i membri del team e le emozioni nel team
  • Saper comunicare e mantenere la comunicazione in team in condizioni di stress, crisi, pericolo, e sfide

Il libro che più è in grado di aiutare a formare i team esiste,e l'esperienza di 25 anni di formazione di team, abbinata al materiale di studio giusto, può veramente aiutare i team ad evolvere rapidamente e migliorarsi:

Team leadership e comunicazione operativa. Principi e pratiche per il miglioramento continuo individuale e di team

 

copertina del testo team leadership e comunicazione operativaCome esposto nel testo, "La gestione dei team richiede tecniche di comunicazione efficaci a vari livelli (cfr. inoltre fig. 1):

  • fase direzionale è comunicazione top-down: dare ordini, istruzioni, direttive, delegare bene;

  • capacità di interiorizzazione dei ruoli è empowerment, dare potere ai ruoli, dargli piena capacità operativa e gradi di autonomia;

  • capacità di sviluppo della relazione è equilibrio tra empatia, saper ascoltare gli altri, e assertività, saper imporre una visione e tirare le somme;

  • capacità motivazionale è comunicazione persuasiva, alimentare energie positive, forza, coraggio, motivazione;

  • capacità di sviluppare leadership in azione è comunicazioni operative, ordini, direttive chiare, deleghe chiare, informazioni chiare, quando servono, a chi servono, evitando noise (rumore e degrado informativo) e riducendo il rumore di fondo".

Le tecniche necessarie per gestire un team sono molte, e cito solo alcune delle principali:

•     diagnosi organizzativa e dei flussi di comunicazione: chi comunica che cosa e a chi, a chi servono informazioni, quando, perché;

•     diagnosi degli stili di comunicazione: “Comunichi nel modo giusto per poter stare in questo team?”;

•     diagnosi dei climi emotivi: “Che aria tira?” “Chi porta energie positive?”;

•     valutazione dei potenziali dei singoli;

•     valutazione della corretta attribuzione dei ruoli: “Ci sono le persone giuste al posto giusto?”;

•     combat readiness e team readiness; valutare se un individuo sia o meno “pronto al combattimento” (in senso metaforico), ovvero nello stato di forma fisico e mentale per eseguire la performance, per ricevere un certo compito, entrare in azione e dare il reale contributo necessario.

Gli interventi che bisogna apprendere a svolgere per incrementare le capacità di un team sono anch’essi diversificati:

•     interventi correttivi diretti su singoli;

•     interventi di comunicazione informativa al­l’intero team;

•     condivisione di piani e strategie;

•     condivisione di visioni e obiettivi;

•     mentoring; counseling, training, coaching e ogni processo utile ad alimentare di competenze le persone.

Tutte le diverse tecniche formative, peculiari, sono da assorbire e studiare per affilare le armi della capacità di dirigere un vero team.

Se prendiamo un gruppo di persone accatastate in un autobus, persone che non si conoscono, questo non fa di loro una forza speciale e nemmeno un team. Ma anche persone che si conoscono e comunicano tra di loro poco e male non potranno essere una forza speciale, un vero team ad alte prestazioni.

Ogni team, e ogni persona, ha una propria psicologia e struttura caratteriale, un certo livello di competenze, valori, energie, forze e debolezze.

Essere a capo di un gruppo (una squadra, un’azienda, un’area) non equivale a possederne la leadership. Esistono numerose realtà nelle quali gli organigrammi del potere e del carisma reale non corrispondono agli organigrammi ufficiali.

La leadership reale, il carisma e il potere, sono nelle mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la leadership conversazionale ed emozionale in ogni singolo contatto.

Un leader si distingue per la capacità di capire quando è bene frenare l’azione e quando è bene saper agire subito.

10. Team ad alte prestazioni: sviluppare reazioni istantanee e RAI (Reazioni Automatiche Immediate)

Ogni leader di un team ad alte prestazioni deve capire quando è il momento di agire e non posticipare l’azione. Che si tratti di un incontro relazionale (un briefing, un debriefing), la preparazione di un’operazione, o la gestione sul campo.

Perché intervenire subito, durante, mentre l’incontro o interazione accade?

•     Per i risultati, che altrimenti non arriverebbero.

•     Per dare importanza al modo di lavorare e non solo al risultato delle operazioni.

•     Per non contaminare il gruppo, facendo sì che un atteggiamento negativo non si diffonda ad altri nel gruppo o passi come lecito.

•     Perché se non reagisco, e lascio passare di tutto, chiunque può pensare che non ci credo nemmeno io, cosa ancora più importante se siamo in gruppo.

•     Perché non posso permettermi di tenere nel mio team dei segni meno, delle palle al piede, qualcuno che avvelena e inquina il gruppo stesso.

•     Perché un non intervento andrebbe a propagare un modo di essere sbagliato verso i collaboratori.

•     Per non corrodere la mia autostima.

•     Per evitare tutti gli altri effetti negativi che derivano dal calo di autostima.

Essere forze speciali riguarda sia chi compie azioni cinetiche (interventi fisici), che non cinetiche (interventi comunicativi).

È forza speciale un team che si occupa di generare successo nel Key Leader Engagement (coinvolgimento di decisori chiave in un certo territorio fisico o sociale), svolgendo azioni comunicative di alto livello. O chi si occupa di sradicare una malattia dal genere umano, o di generare energia in modo pulito e diverso. Ciò che ci rende speciali è che cosa facciamo, e perché lo facciamo.

comunicazione nei team sportivi e comunicazione nei gruppi sportivi

11. Leadership ed emozioni

Chi riesce a trascinare i propri uomini con sé portando le loro anime nello scopo ha conseguito un risultato. Chi porta solo i loro corpi non ha conseguito nulla. Pertanto:

•     la leadership emozionale, o leadership emotiva, analizza e sviluppa la capacità di attingere con successo alle risorse emozionali per coordinare e dirigere i team, i progetti e le operazioni;

•     gestire le proprie emozioni precede la capacità di gestire le persone;

•     i tipi di comunicazione osservabili, gli scambi conversazionali, di segni e di segnali, sono potenti denotatori dei climi dei gruppi;

•     occorrono specifiche abilità per cogliere i segnali deboli che spesso caratterizzano gli stati emotivi (Emotional Detection Skills).

È difficile essere efficienti ed efficaci quando a predominare, nello stato d’animo, sono ansia, paura, depressione, timore e altre emozioni negative (nonostante le situazioni da affrontare possano essere difficili).

È altrettanto raro essere efficaci se non si possiedono doti di autoriconoscimento dei propri livelli di energie e stati individuali, e di quelli dei membri dei team.

Il tormento interiore è parte della vita di chi opera in condizioni difficili, e le emozioni possono prendere il sopravvento “sequestrando” le risorse delle persone, come evocato in questo passaggio suggestivo di un brano di letteratura bulgara, che evoca alcuni passaggi di antiche guerre balcaniche tra i briganti bulgari ribelli che combattevano contro gli invasori turchi:

Quella notte Sinap non poté dormire, e pensò a lungo a ciò che era avvenuto. Un ceppo ardeva debolmente nel focolare, gettando sulla parete grandi ombre che si intrecciavano e correvano come fossero esseri vivi; passavano velocemente come cavalieri e sparivano, ed egli le guardava fissamente (Stoianov 1936).

I team inefficaci sono molto frequenti. Altrettanto frequenti sono i leader inefficaci, persone incapaci di entrare realmente nel ruolo e farsi riconoscere come leader. Il viaggio verso la leadership è un “viaggio eroico” (prendendo a prestito i concetti della psicologia degli archetipi), nel quale ci confrontiamo con i goals da raggiungere ma anche con le nostre capacità attuali, con chi siamo veramente, con che ruolo di vita stiamo giocando, e soprattutto con la nostra capacità di evolvere.

Nella maggior parte dei casi, la vera differenza (il vantaggio competitivo o il punto debole, nei casi di insuccesso) si colloca:

•     nelle abilità di comunicazione intrapsichica (il dialogo interno al­l’individuo stesso);

•     successivamente nella comunicazione ai membri dei gruppi, one-to-one e one-to-many;

•     nella gestione dei flussi comunicativi interni tra i diversi membri del team, dei climi emotivi che ne risultano, con ovvie ripercussioni sul­l’efficacia operativa.

In questa sfera di problematiche, l’intento del leader è di produrre una distinctive contribution, un contributo originale che proviene da un modo completamente diverso di analizzare un problema o una tematica (Mick 2003)[1].

Alcuni leader, apparentemente ottimi, non portano alcuna contribuzione distintiva, non identificano azioni positive da compiere, inconsistenze o lacune nelle conoscenze precedenti, non portano nuova luce.

Andare alla ricerca di un contributo creativo significa impegnarsi nella ricerca di contaminazioni: analizzare la leadership attingendo contemporaneamente al­l’antropologia, al management, allo sport, alla semiotica, alle scienze spirituali, alla drammaturgia, alla psicologia della comunicazione, a ogni possibile area del sapere, con l’aggiunta di esperienze di ricerca sul campo, concrete, nelle aziende (approccio olistico)[2].

Anche tra chi si sforza di superare i confini delle varie discipline, sono pochi coloro i quali riescono a generare un contributo applicabile e pragmatico, concreto, in grado di aiutare una persona, una coppia, un gruppo, un’azienda, a progredire.

Chi vi riesce agisce nella prospettiva che nel metodo ALM (Action Line Management) viene definita olistico-pragmatica. Olistica, perché aperta a ogni possibile contribuzione e campo del­l’esperienza o del sapere, e pragmatica, perché necessariamente orientata a essere utile, contributiva, praticabile, e quindi “filtrante” rispetto a un puro esercizio intellettuale.

  • Per ricevere un servizio di consulenza personalizzata sulla Comunicazione Efficace nei Team e Comunicazione nei Gruppi Aziendali, Sportivi o di Elite, è possibile contattare lo studio alla mail di seguito evidenziata. Sarà nostra cura contattarvi al più presto


 


[1] David Mick, amico personale e tra i più brillanti ricercatori mondiali di management.

[2] Per un esempio di ricerca crossdisciplinare in area manageriale, vedi il lavoro di congiunzione tra marketing e semiotica condotto da Mick, Burroughs, Hetzel e Brannen (2004).

 

 

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  • dott. Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale Senior, Coach specialista nella Formazione di Direzione Aziendale e Coaching di Direzione, leadership, leadership emozionale, comunicazione e coaching, con particolare attenzione al Potenziale Umano e allo sviluppo delle Potenzialità Individuali, unite alla Ricerca & Sviluppo di prodotto e di processo, e alla competenza nell'area Formazione, Risorse Umane e Comunicazione

  • Unico Studio Italiano ad avere definito e pubblicato una metodologia di Formazione Aziendale (Action Line Management) divulgata in 5 libri da Franco Angeli editore, il principale editore Italiano per la Formazione Aziendale e Competitività Aziendale

  • Unico Studio Italiano ad avere sviluppato una metodologia scientifica sul Potenziale Umano, il Modello HPM (Human Potential Modeling) frutto di ricerca e esperienza trentennale sul campo, pubblicata in 5 libri da (Franco Angeli editore, leader per i metodi di Formazione Aziendale, Crescita Personale Manageriale (tra questi, il testo: Il Potenziale Umano)

  • Certificazione di Counselor presso STEP e riconoscimento Sicool, Certificato AIF (Associazione Italiana Formatori) per la Formazione Aziendale e Personale. Certificazione di Coaching presso FIF e ASI Settore Olistico. Master Biennale in Comunicazione alla University of Florida, con Lode, con onorificenza Fulbright.

  • Consulente Aziendale e Formatore Aziendale Senior Professionista, di cui L. 14 gennaio 2013, n. 4

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