Dott. Daniele Trevisani Consulente Aziendale Senior, Alta Formazione per la Direzione AziendaleCorsi di Leadership e Sviluppo ManagerialeCorsi di Vendita, Direzione Commerciale, Formazione VenditeFormazione per CEO e Board, Top ManagementFormazione per la Negoziazione StrategicaCorsi di Alta Formazione in Tecniche di Vendita, Psicologia della Vendita, Psicologia della ComunicazioneConsulenti Aziendali in Sviluppo Organizzativo e Risorse UmaneRicerca avanzata sulla Psicologia del Marketing e Semiotica del MarketingRicerca avanzata sul Potenziale Umano e Business Coaching per il Potenziale Personale

 

 

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La Qualità deli Obiettivi e Goals di Vendita

I Contenuti del Corso Vendita Professionale "Strategic Selling"

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Il goal-setting e la qualità comunicativa nella definizione degli obiettivi

La qualità comunicazionale nei gruppi orientati agli obiettivi parte dalla qualità nella definizione stessa degli obiettivi e dei goals. Obiettivi e goals imprecisi producono demotivazione e scarsa stima verso chi li formula, e favoriscono la nascita di climi comunicativi dispersivi.

Per quanto concerne gli obiettivi, la loro caratteristica più rilevante è quella di essere ancorati a un percorso che il soggetto possa comprendere.

Figura  – Azione manageriale nella definizione dei goals (sequenza piramidale o a cascata)

Mission - Vision - Valori - Goals di Area - Goals del Tem - Goals Individuali

 

Secondo una sequenza classica di management, i goals individuali devono correlarsi a quelli del gruppo di lavoro, e a risalire a quelli del dipartimento o settore aziendale, ma anche ai valori, alla visione e alla missione del­l’azienda (Gifford 2002).

Per quanto concerne i goals, le caratteristiche più importanti vengono spesso definite dall’acronimo SMART. Secondo la procedura SMART (iniziali delle seguenti caratteristiche), un goal deve essere:

•      Specific, specifico.

•      Measurable, misurabile.

•      Achievable, raggiungibile.

•      Relevant, alta rilevanza percepita.

•      Timely, assegnato per tempo, al momento giusto.

Relazioni tra qualità del goal e qualità della comunicazione nel gruppo

Se un gruppo agisce su variabili confuse, poco chiare, produrrà risultati confusi. Analizziamo alcuni punti essenziali della qualità dei goals in relazione ai climi comunicativi.

Fattore specific, specifico

La specificità del goal consiste nel­l’applicare la “cultura dei confini” alla definizione del goal stesso. “Aumentare le vendite” non è un goal veramente chiaro, poiché non è chiaro dove debbano essere aumentate, su quali prodotti (tutti, alcuni, uno solo), in quali tempi (domani, entro un anno, entro un trimestre), e se vi sia qualche indicazione o meno sul come (realizzando sconti, aumentando la pubblicità, formando meglio il personale di vendita, cambiando target di clienti, cambiando prodotti?).

Il pensiero di molti manager si divide, a questo punto, in due scuole opposte.

•      La prima (che noi denominiamo “scuola della leadership di dettaglio”), insiste sul fatto che sia meglio assegnare goals tanto specifici da essere quasi “manuali d’istruzione”, per evitare ogni rischio di incomprensione.

•      La seconda è la scuola di chi pensa che “le persone debbano camminare da sole” e quindi vada assegnato un obiettivo (o goal) e il soggetto debba procedere come meglio crede, pur di raggiungere il goal.

In questa diatriba si colloca uno dei principali errori di pensiero manageriale. Infatti è necessario, per ogni manager, dotarsi di skills di lead­ership situazionale, che permettano di capire verso quali soggetti è necessario l’approccio iperdettagliato, e quali possano invece agire sui macrobiettivi. Solo in seguito sarà possibile adottare la linea d’azione comunicativa adeguata al soggetto.

Di sicuro, un punto di arrivo per qualsiasi team leader è avere persone che mettano la propria motivazione e intelligenza su come raggiungere un goal senza che debbano essere “programmati” come automi. Questo a patto che:

•      il team leader stesso chiarisca che si attende questo da loro (comunicazione esplicita di aspettative e regole di vita del team);

•      applichi concretamente i dovuti gradi di libertà nel team, permettendo alle persone di sprigionare idee anziché soffocarle.

 

Una fonte di grandi malintesi e climi organizzativi disastrosi è la permanenza di attese latenti e non esplicitate (nel leader), le quali emergano solo a posteriori. Uno dei principi essenziali della qualità dei climi comunicativi è la trasparenza della comunicazione, delle intenzioni e delle attese.

Fattore measurable, misurabile

Un goal non esplicitato nella sua “portata” ha poche probabilità di agire come motivatore attorno al quale far ruotare azioni pratiche. “Aumentare le vendite” può significare sia farle crescere dello 0,2 per cento in un anno, che raddoppiarle o triplicarle entro sei mesi.

La misurabilità si applica anche ai goal immateriali, inerenti gli obiettivi meno tangibili, quali “far crescere le capacità e abilità del gruppo”.

“Dovete diventare più bravi” è un goal poco misurabile, mentre “Paolo deve passare da intermediate ad advanced nella certificazione sul programma SPSS per le ricerche di mercato” è un goal più misurabile.

Allo stesso modo “Voglio un sito web più tecnologico” sottende tutto e nulla, mentre il goal può essere riformulato per dare più misurabilità e concretezza: “Vorrei avere nel nostro sito alcune possibilità in più di vedere come lavoriamo, l’ho già visto in un sito della concorrenza. Sandra deve riuscire a produrre almeno un filmato visionabile sul sito web, in cui si veda il processo produttivo (nel primo semestre), e almeno un modello navigabile in realtà virtuale di un nostro prodotto (nel secondo semestre)”.

Notare che anche nel secondo passaggio è presente un potenziale “seme di dis-ecologia o entropia comunicativa”, poiché il manager potrebbe avere in mente un preciso prodotto (per esempio: un giunto meccanico) mentre Sandra potrebbe capire, in base al goal, che è libera di scegliere su quale prodotto applicarsi.

Fattore achievable, raggiungibile

“Imparate a memoria questo libro entro domani” è un ottimo esempio di goal irraggiungibile. I goal irraggiungibili hanno la proprietà di spronare verso il risultato solo persone dotate di poco senso di realtà.

Che cosa significa questo? Significa che dire alla gente che “deve fare di più” quando sta già facendo il massimo è un’assurdità. Significa che se dici a qualcuno che deve scalare l’Everest senza le attrezzature adeguate, se solo ci prova muore dopo pochi metri. Significa che la nostra società ci riempie di bisogni falsi e indotti dalla pubblicità ai quali non potremo mai e poi mai dare risposte nella vita, e se non smettiamo di inseguire falsi goal la vita sarà solo un’enorme grande inutile rincorsa verso il nulla più assoluto.

La quantità di sfida o “fattore di sfida” insito in un goal, e cosa sia una sfida sana rispetto a una sfida “patologica”, sono due temi manageriali tra i più difficili da risolvere.

Il migliore suggerimento che si può fornire a un livello estremamente basilare di management è che un goal deve possedere elementi sfidanti ma raggiungibili.

A livelli più avanzati, il metodo più raffinato consiste nella sincronizzazione tra i goals dell’organizzazione e i sistemi di energia-skills dei membri del team.

Fattore relevant, alta rilevanza percepita

Distinguiamo su questa variabile due punti:

•      rilevanza percepita del goal per l’organizzazione e i suoi percorsi di crescita;

•      rilevanza percepita del goal per il proprio sviluppo personale e la propria sfera di interessi.

Un goal che viene percepito come inutile al­l’organizzazione rischia di venire vissuto come un semplice adempimento formale, senza che si capisca per cosa si sta lavorando e verso quale direzione.

La comunicazione interviene in questo punto sotto il profilo della creazione di una connessione forte tra vision e goal.

Un goal che non ha rilevanza sullo sviluppo dei propri interessi ha una probabilità minore di ottenere commitment (impegno personale) rispetto a un goal nel quale il soggetto individua un’occasione di crescita.

Figura  – Matrice della rilevanza personale/organizzativa dei goals e progetti

Rilevanza dei Goals nella Vendita Professionale

Per gestire la matrice è necessario attivare due specifiche competenze comunicazionali di leadership:

            la comunicazione del “perché è importante quello che ti chiedo di fare”;

            la comunicazione in ascolto sul “cosa ti stimola, cosa ti interessa”.

Sotto il profilo manageriale è invece importante, per il leader, saper costruire un mix adeguato di goals e progetti sapendo come essi si inquadrano nella matrice.

Dobbiamo chiarire un equivoco essenziale. Nel management, non è possibile creare goals semplicemente per soddisfare le ambizioni dei singoli; goals di tipo D, azioni che puntano esclusivamente al piacere del lavoratore, possono esserci ma devono essere considerate tempi di “ricarica”.

Questo può e deve essere un tempo importante ma non va confuso con tempi progettuali ed eterni. In questo caso si creerebbero aziende che curano esclusivamente i piaceri dei collaboratori, i loro interessi personali, entità al servizio di scopi autoreferenziali.

Aziende che ascoltano solo i bisogni dei collaboratori e non dei clienti non hanno molta possibilità di rimanere in piedi a lungo.

Lo sforzo che deve invece essere fatto è quello di creare percorsi professionali che includano un mix equilibrato tra i diversi quadranti; idealmente, aziende in cui si riesca a esprimersi aiutando allo stesso tempo i clienti nelle loro esigenze, con passione.

Il quadrante prioritario deve essere il B, la ricerca di uno stato di flusso e di piacere che combina l’utilità vera del proprio “fare”.

Altrettanto importante è considerare:

            quanto tempo il membro del team è impegnato in progetti di tipo A (puri “doveri”);

            se sono in corso progetti di tipo C (progetti dispersivi, progetti “san­guisuga”).

·         Una delle capacità delle quali il leader deve impossessarsi è capire come i membri del proprio team vivano i compiti nei quali sono impegnati, in particolare:

            qual è il vissuto emozionale del soggetto (positivo, negativo) e le sue sfumature e motivazioni;

            qual è il “punto di rottura” del soggetto, la sua resistenza rispetto alla situazione che vive, la sua possibilità pratica di vivere il progetto e il lavoro con motivazione;

            quanto il collaboratore è pronto a fidarsi del proprio leader in caso di divergenze sulla linea di azione da utilizzare;

            quanto margine di libertà si intende dare al­l’individuo, in relazione alle sue esperienze e capacità.

Come insegnano i classici della sociologia del­l’organizzazione, la lead­ership si carica di paure e false rappresentazioni, che bisogna apprendere a riconoscere ed evitare.

Abbiamo generalmente un’immagine del tutto falsa del­l’azione organizzata. Sopravvalutiamo troppo la razionalità del funzionamento delle organizzazioni. Ciò ci conduce, da un lato, ad ammirare eccessivamente la loro efficacia o perlomeno a credere che sia scontata, dal­l’altro, a manifestare timori davvero esagerati davanti alla minaccia di oppressione che esse farebbero pesare sugli uomini. I paragoni che ci vengono in mente sono di tipo meccanico. La nozione di organizzazione evoca prima di tutto un insieme di ingranaggi complessi, ma perfettamente congegnati. Questo meccanismo sembra ammirevole finché lo si esamina soltanto dal punto di vista del risultato da ottenere: il prodotto che esce finito dalla catena di montaggio. Esso cambia invece radicalmente di significato se si considera che gli ingranaggi sono costituiti da uomini (Crozier e Friedberg 1978, p. 25).

Le false rappresentazioni evocate dalla citazione sono quelle del­l’organizzazione come sistema perfetto. Un salto di qualità manageriale consiste nel­l’accettare un margine di imperfezione come fisiologico nella conduzione del gruppo. Le paure da eliminare sono le “minacce di oppressione” che la leadership comporta: il leader deve apprendere anche a fare i conti con decisioni impopolari, assegnare goals e task che non corrispondono ai desideri del collaboratore, forzare la linea di azione verso la direttrice che ritiene più opportuna alla luce delle sue esperienze.

Fatto ogni sforzo di condivisione, rimane il dovere di assumersi la responsabilità dell’autorità e dell’imposizione dall’alto quando la condivisione non sia possibile. Esaminiamo il seguente caso, reale, tratto da ricerche sul campo condotte dagli autori, e cerchiamo di analizzare la situazione tramite la griglia successiva.

Analisi di un microcaso di leadership e comunicazione

Microcaso  – “Gli appuntamenti di Elisa”

Elisa è una giovane laureata con master, apprendista in uno studio di consulenza. Il tentativo della direzione è quello di inserirla nello studio e sviluppare appieno la sua autonomia professionale, facendo di lei un’area manager per un intero territorio regionale. Lo studio ha necessità assoluta di disporre di consulenti che possano assumersi la responsabilità di condurre progetti in prima persona e coordinare le attività di marketing svolte su precise zone geografiche. La direzione decide di affiancarla per il primo mese alla giovane assistente di direzione, la quale conosce i sistemi operativi che si utilizzano. Dopo un mese di lavoro sul PC, le viene assegnato un compito operativo, la conduzione di un progetto audiovisivo, che viene portato a termine con successo. Svolge inoltre alcune visite in affiancamento con i titolari, con scopo di osservazione e assimilazione degli stili di vendita utilizzati. I tempi sono maturi per una prima uscita da sola presso nuovi clienti nel­l’area che le si desidera assegnare (vicina alla sua residenza). La scelta dei target viene fatta assieme alla direzione. Le viene lasciata completa autonomia su date e orari degli appuntamenti, mezzi di spostamento, materiali di presentazione da utilizzare e altri aspetti logistici e di vendita. Il direttore si premura, tuttavia, che Elisa riesca a prendere due appuntamenti nello stesso pomeriggio, poiché l’esperienza decennale di vendita gli ha insegnato che non è raro ottenere un rimando al­l’ultimo minuto o un imprevisto, e in questo caso almeno uno dei due appuntamenti sarebbe “salvo”. Elisa sostiene che lei riesce a lavorare bene facendo una sola cosa alla volta, e preferisce fissare gli appuntamenti in due giorni separati. La direzione non intende pressare, e concede questa possibilità a Elisa. Il giorno del primo appuntamento Elisa si presenta presso l’ente nel quale svolgere la prima presentazione, ma la segretaria del presidente con il quale doveva avere l’appuntamento cade dalle nuvole, il presidente è fuori ufficio, lei non sa niente. Elisa perde il primo appuntamento, e non avendone un secondo, l’intero pomeriggio salta completamente.

Riflessioni sul caso

•      Quali sono stati i comportamenti corretti da parte della direzione?

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•      Quali sono stati i comportamenti errati da parte della direzione?

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•      Quali sono stati i comportamenti corretti da parte del collaboratore?

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•      Quali sono stati i comportamenti errati da parte del collaboratore?

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•      Quali altri fattori hanno determinato il risultato?

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•      Quali miglioramenti si possono attivare sugli stili di leadership?

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  Fattore timely, assegnato al momento giusto

La variabile “tempo” è essenziale:

•      un goal assegnato con troppo anticipo non produce interesse e attivazione. I sistemi mentali del soggetto sono impegnati su altri fronti e si rischia la “caduta nel dimenticatoio” dove finiscono tanti progetti aziendali e personali;

•      un goal assegnato con troppo poco tempo a disposizione per lavorare con qualità è segnale di disorganizzazione del leader, e genera overload (sovraccarico) sul collaboratore, contribuendo a creare un clima di malessere.

Esempi di “definizione dei goals” nella direzione di gruppi

Il goal-setting richiede la chiarificazione di cosa vogliamo ottenere.

Nel campo delle campagne di comunicazione aziendale, notiamo come molte di esse sfuggano al criterio di base di qualità del goal. Molte campagne che vorrebbero incidere sui comportamenti (nella comunicazione sociale, per esempio per la riduzione del fumo, o nella vendita per la conquista di nuovi clienti) non riescono nei propri obiettivi, poiché i goals non esistono o sono fumosi (deliberatamente o per incapacità).

Per facilitare il compito dei realizzatori, occorre predisporre goals chiari e ben comunicabili, abbinati ad apposite schede di rilevazione e checklist che permettono di svolgere una verifica adeguata.

Non possiamo, infatti, creare la situazione in qualcuno, al termine di un briefing, si trovi a dire: “molto bello, però adesso cosa devo fare?” I funzionari o professionisti che sanno tradurre un goal in una sequenza precisa di azioni da intraprendere sono abbastanza rari. Per questo motivo, le checklist consentono di avviare molto più rapidamente le operazioni.

Nel metodo ALM abbiamo individuato e predisposto diversi tipi di supporto per il goal-setting nelle campagne di comunicazione e marketing B2B[1]:

            Check-list riepilogative di campagna (CRC): predispongono i compiti (task) da assegnare ai diversi membri del team; riassumono i risultati di campagna.

            Check-list riepilogative individuali per il team-member (CRI): predispongono e riassumono operazioni svolte da singoli membri del team.

            Check-list riepilogative di analisi sul singolo prospect (CRP): predispongono azioni comunicative e riepilogano sotto forma di questionario la situazione rilevata nel singolo cliente attuale o potenziale (o altro destinatario di campagna).

Le “campagne d’azione” necessitano di goals specifici, differenziati dagli obiettivi generici. Per un punto vendita, aumentare il comfort del cliente non è un goal ma un obiettivo, mentre lo specifico goal può essere formulato come “ridurre i tempi medi di attesa del cliente da 5 a 2 minuti”.

Allo stesso modo, l’obiettivo “farsi conoscere dal pubblico” è certamente un risultato auspicabile per ogni azienda, ma per divenire operativo deve essere tradotto in goals misurabili, come “portare a conoscenza i potenziali clienti della Regione X del­l’apertura dei nostri punti vendita, generando un grado di conoscenza (awareness) di almeno il 70 per cento delle famiglie nella città A e il 40 per cento nella città B entro 6 mesi dal­l’apertura”.

Vediamo alcuni esempi di goal misurabili (necessariamente ridotti per questioni di spazio operativo della pubblicazione):

Ogni goal deve essere delimitato nel tempo, nello spazio fisico-geografico, nel settore merceologico, nel­l’attività, nella tipologia di soggetti su cui agire, sino a identificare con estrema precisione i target.

La struttura aziendale, di fronte a input chiari, risponde solitamente con maggiore efficienza ed efficacia, e passa rapidamente allo sviluppo di soluzioni operative. Obiettivi confusi e poco traducibili in pratica creano invece demotivazione e portano a uno stato di generale frustrazione e malcontento nelle risorse umane. Pertanto, la creazione di goals e la buona strutturazione della comunicazione rappresentano un importante momento che il management deve utilizzare per lanciare un messaggio chiaro alle risorse umane: “sappiamo cosa vogliamo”.

Tabella – Esempi di impostazione di goals misurabili per campagne di comunicazione, marketing e commerciali

Per una catena
di negozi
di abbigliamento

Incrementare entro 8 mesi la durata della visita media da 22 minuti a 40 minuti, in almeno il 70 per cento dei nostri punti vendita, attraverso azioni di ottimizzazione della customer experience.

Per una catena
di vendita
informatica

Ridurre entro 12 mesi dal 25 per cento al 4 per cento il numero di clienti in età 14-24 che reputano insoddisfacente il nostro servizio post vendita ottenuto attraverso il call-center.

Per una banca
o assicurazione

Incrementare il tasso di chiusura dal 3 per cento al 40 per cento sui servizi finanziari destinati alle PMI nella regione Lombardia, su vendite gestite dalla rete di vendita esterna, per l’anno XXXX. (L’obiettivo viene ripetuto declinandolo con per cento e goals specifici per ogni regione.)

Per un’azienda
automobilistica

Almeno il 95 per cento di chi ha acquistato un’auto del nostro marchio deve essere contattato da una nostra concessionaria al raggiungimento dei 100.000 chilometri percorsi e non oltre i 120.000, per offrire un up-selling e aiutarli nel prossimo cambio di auto.

Per un’azienda
di allestimenti
fieristici

Il 100 per cento dei direttori commerciali delle aziende dai 50 ai 100 milioni di euro della provincia x deve essere contattato dal 10 settembre al 10 novembre, con un tasso di chiusura del 10 per cento entro il 20 novembre. (L’obiettivo viene ripetuto con tassi diversi per altre 15 province limitrofe.)

Per un’associazione
industriale

Il 60 per cento dei direttori risorse umane delle aziende associate (target customer) deve acquisire la pratica di interpellarci, nel prossimo anno, prima di ogni azione formativa, per ottenere una consulenza di processo. (L’obiettivo viene ampliato al target “direttori commerciali” per l’anno successivo.)

Per un atleta
negli sport
di combattimento

Nella prima ripresa vogliamo determinare una leadership psicologica, producendo almeno sei “scariche” da minimo tre e massimo quattro colpi consecutivi, muovendoci solo in avanzamento. La seconda ripresa avrà solo colpi di “risposta” e una fase finale con due scariche da otto-dieci colpi al mio segnale “alfa” che partirà quando mancano 60 secondi.

 

 

Principio – Precisione e qualità dei goals

La “qualità della vita” nei gruppi di lavoro e la performance dei gruppi stessi sono correlate al grado in cui i goals sono:

·            specifici, precisi nella definizione e chiari nelle attese;

·            misurabili in termini di risultato;

·            raggiungibili, sfidanti ma dotati di un fattore di sfida gestibile in base alle risorse del soggetto;

·            rilevanti rispetto alla missione aziendale e dotati di rilevanza individuale;

·            forniti con la tempistica adeguata.

Il leader svolge la funzione di fissazione dei goals, monitoraggio in itinere, feedback e rinforzo (positivo o negativo) rispetto all’agire del detentore del goal.

La possibilità di autodeterminazione progressiva dei goals da parte dei membri del team

Idealmente, a mano a mano che il gruppo cresce e matura, i membri del gruppo divengono sempre più partecipi nella fissazione stessa del goal.

Il leader deve decidere e sperimentare progressivi allargamenti della partecipazione del team nella definizione stessa degli obiettivi, in relazione al grado di maturità di ciascun singolo individuo (attenzione individuale alla possibilità di autodeterminare i goals).

Figura  – Tipologie di goals in relazione alla partecipazione

Tipologie di partecipazioe ai Goals nella Vendita Professionale

 

In ogni azienda e organizzazione possiamo avere diverse condizioni:

 

            La situazione A (anarchia organizzativa) si produce in seguito alla mancata definizione di goals.

            La situazione B vede il team-member in una situazione di estrema dipendenza dal leader in termini di tipologia di goal (cosa fare) e di modalità esecutiva (come farlo).

            La situazione C permette di condividere, di costruire assieme, un goal tra leader e team-member. È una condizione di elevata maturità del gruppo, e di prevalenza di un SIM (Sistema Motivazionale) di forte cooperazione. Richiede inoltre una forte comprensione, nel team-member, della sequenza piramidale, e quindi una potente interiorizzazione della mission aziendale.

            La situazione D rappresenta lo stato evolutivo avanzato nel quale il team-member riesca a fissare egli stesso i propri goals.

 

Un ciclo di vita della leadership dovrebbe partire dalla condizione B per poi passare progressivamente (con molta cautela) alla C e alla D.

Figura – La sequenza che porta dalla mission ai goals individuali

La condizione D è per molti leader carismatici un punto di arrivo: la possibilità che il team-member stesso viva il gruppo con un grado di maturità, partecipazione (empowerment), senso del ruolo e competenze tecniche tali da metterlo in grado di assegnarsi le proprie priorità e goals in modo autonomo.

Altri leader vedono in tale autodeterminazione una minaccia, una possibile perdita di potere e controllo.

In questo vi è una certa dose di contraddizione, poiché la definizione dei goals avviene sempre e comunque entro un frame deciso dal leader, e non può mettere in discussione la linea strategica (nel qual caso si determinerebbe una pericolosa invasione dei territori psicologici).

Tipi di delega e modi di delegare

Una delle grandi attività pratiche dei leader consiste nel “delegare”, una fase fondamentale della comunicazione operativa consiste nel creare momenti di comunicazione apposita in cui la delega venga trattata come un compito critico, cruciale, determinante, da trattare con sacralità e attenzioni speciali.

Errori nella delega, a monte, producono a valle del­l’organizzazione frane e disastri.

Delegare in base ai compiti

È il metodo più noto e utilizzato. A un dipendente vengono affidati compiti specifici e compiti secondari, per esempio la bozza di un nuovo dépliant per un prodotto o un servizio, l’elaborazione o correzione di un rapporto o la preparazione di un progetto; si tratta quindi di un compito ben definito ma con pochi o nulli margini di libertà. È adatto soprattutto per membri junior o di livello organizzativo basso.

Delegare in base al­l’obiettivo

Significa assegnare ad altra persona uno “scopo” o End-State (stato da raggiungere) lasciando grandi margini di autonomia.

Non viene richiesto il “come”, per raggiungere un determinato obiettivo, ma il solo fatto del raggiungimento. L’obiettivo viene in pratica delegato completamente, e questo richiede forte autonomia e maturità del collaboratore e del­l’area cui si delegano interi obiettivi.

Che si tratti di incrementare il fatturato del 12 per cento in un anno, di aprire nuove aree di mercato, di aumentare la produttività o contenere i costi nei processi aziendali, il farlo precede il come. Raggiungere simili obiettivi richiede collaboratori molto senior e con grande livello di fiducia.

Esercitazioni di sviluppo connesse al capitolo

Analizzare i seguenti messaggi e valutarli in termini di qualità comunicazionale, come in tab. 10.

Tabella – Esempi di “messaggi di ruolo” dei quali valutare effetti possibili

Chi lo emette

Che cosa dice

Quali sono i pregi

Quali sono i difetti

Direttore generale

Qui bisogna lavorare di più e basta!

 

 

Madre

Sei proprio un somaro, adesso ripeti tutti i compiti

 

 

Padre

Se non la smetti di alzarti tardi ti sbatto fuori casa

 

 

Direttore
ufficio acquisti

Trovatemi un modo per ridurre il costo delle fotocopiatrici

 

 

Direttore marketing

Bisogna fare qualche cosa per fidelizzare i clienti

 

 

Consulente

Qui bisogna cambiare tutto

 

 

Amico

Anche stavolta, come al solito, non sei riuscita a importi con quelle stupide delle tue amiche

 

 

Una riflessione. La fame che aiuta

I membri dei team vincenti devono avere “fame”. Fame di risultato, fame di affermazione, fame di vittoria, fame di rivincita o riscatto, fame di avvicinarsi ai propri sogni o ideali. O, per un team intellettuale: fame di scoperta, fame di esplorazione, fame di stimoli, fame di conoscenza.

Non importa quale sia il motore della fame, l’importante è che vi sia fame. Un team di soggetti annoiati, iperappagati, viziati, sempre e solo riveriti e coccolati, o rammolliti e demotivati, non può essere vincente. E nemmeno lo può essere un leader arrogante.

La fame può essere, lo ripetiamo, sia agonistica sia intellettuale, fame di scoperta, di conoscenza, di esperienze.

L’importante è che sia viva e abbondante, e che nessun pasto la possa ridurre, e non perché il pasto non sia abbondante, quanto per la continua esigenza di voler ricercare, esplorare, confrontarsi, dare contributo.

La fame può essere anche del tutto autorealizzativa, scoprire e raggiungere i propri limiti, o anche solo di autoimmagine (Self-Image), non essere “uno dei tanti”, un individuo-massa, e voler far parte di qualche cosa di speciale.

La fame può essere anche combinata, come nel mix di agonismo e voglia di riscatto che deriva dal prendere in mano obiettivi sfidanti e farli propri, per se stessi e per gli altri.

Può essere inoltre presente una fame stupenda, la fame di sensazioni, il gusto del provare emozioni o sensazioni fisiche in ciò che si fa.

In ultimo, i team vincenti offrono un pasto estremamente appetitoso, rispondendo alla fame di libertà, portando le persone lontano da una vita grigia e stereotipata, da ruoli morti e tempi decisi da altri, vite già finite ancora prima di iniziare.

I team vincenti sono linfa nella vita di chi vi partecipa. Ancora prima che nei risultati che producono, questo è un dato sufficiente a dare loro valore, spessore e motivazione.


[1] Le check list non vengono esposte nel seguente volume in quanto destinate ai clienti.

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• Organizzare la Vendita tramite Campagne •
• Struttura a 12 punti di una Campagna •
• Fissare Goals nella Vendita Professionale •
• Team Leadership per la Vendita •
• La Qualità deli Obiettivi e Goals di Vendita •
• Psicologia del Marketing e della Vendita •
• Strategia di Vendita e fasi della Vendita •
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  • dott. Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale Senior, Coach specialista nella Formazione di Direzione Aziendale e Coaching di Direzione, leadership, leadership emozionale, comunicazione e coaching, con particolare attenzione al Potenziale Umano e allo sviluppo delle Potenzialità Individuali, unite alla Ricerca & Sviluppo di prodotto e di processo, e alla competenza nell'area Formazione, Risorse Umane e Comunicazione

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  • Certificazione di Counselor presso STEP e riconoscimento Sicool, Certificato AIF (Associazione Italiana Formatori) per la Formazione Aziendale e Personale. Certificazione di Coaching presso FIF e ASI Settore Discipline Olistiche. Master Biennale in Comunicazione alla University of Florida, con Lode, con onorificenza Fulbright.

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Studio Trevisani Formazione Aziendale e Coaching opera in-house, direttamente presso la sede del cliente, in tutte le città d'Italia. La possibilità operativa è in tutta Europa e Stati Uniti, e in Italia con prevalenza di Emilia Romagna, Veneto, Lombardia, Toscana, e interventi possibili in ogni provincia: Chieti L'AQUILA Pescara Teramo Matera POTENZA CATANZARO Cosenza Crotone Reggio Calabria Vibo Valentia Avellino Benevento Caserta NAPOLI Salerno BOLOGNA Cesena Ferrara Forlì Modena Parma Piacenza Ravenna Reggio Emilia Rimini Gorizia Pordenone TRIESTE Udine Frosinone Latina Rieti ROMA Viterbo GENOVA Imperia La Spezia Savona Bergamo Brescia Como Cremona Lecco Lodi Mantova MILANO Monza Pavia Sondrio Varese ANCONA Ascoli Piceno Fermo Macerata Pesaro Urbino CAMPOBASSO Isernia Alessandria Asti Biella Cuneo Novara TORINO Verbania Vercelli Andria BARI Barletta Brindisi Foggia Lecce Taranto Trani CAGLIARI Carbonia Nuoro Oristano Sassari Agrigento Caltanissetta Catania Enna Messina PALERMO Ragusa Siracusa Trapani Bolzano TRENTO Arezzo FIRENZE Grosseto Livorno Lucca Massa Pisa Pistoia Prato Siena PERUGIA Terni AOSTA Belluno Padova Rovigo Treviso VENEZIA Verona Vicenza

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