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Comunicazione Efficace nei Team e nei Gruppi
 
 
La Comunicazione nei team vale tanto quanto l'aria che le persone respirano.
Senza comunicazione efficace, non esistono team efficaci.
Quali sono alcune delle aree su cui lavoriamo nella formazione per la
comunicazione nei team? Per citarne solo alcune:
- Atteggiamenti mentali positivi e atteggiamenti disfuzionali: gli errori
nel pensiero e la loro rilevazione
- Relazioni tra stati energetici del leader e stati energetici del gruppo
- La ricerca dello “stato di flusso” e la psicologia del gruppo vincente
- Le turbolenze positive, le spirali negative, e il rinnovamento della
cultura organizzativa
- Il modello dei team come sistemi e gli ingredienti dei Winning Groups: i
fattori di attenzione della leadership e le osmosi del gruppo
- La comunicazione efficace tra i membri del team e le emozioni nel team
- Saper comunicare e mantenere la comunicazione in team in condizioni di
stress, crisi, pericolo, e sfide
Il libro che più è in grado di aiutare a formare i team esiste,e l'esperienza
di 25 anni di formazione di team, abbinata al materiale di studio giusto, può
veramente aiutare i team ad evolvere rapidamente e migliorarsi:
 Come
esposto nel testo, "La gestione dei team richiede tecniche di comunicazione
efficaci a vari livelli (cfr. inoltre fig. 1):
- fase direzionale
è comunicazione top-down: dare
ordini, istruzioni, direttive, delegare bene;
- capacità di interiorizzazione dei ruoli
è empowerment, dare potere ai
ruoli, dargli piena capacità operativa e gradi di autonomia;
- capacità di sviluppo della relazione
è equilibrio tra empatia, saper
ascoltare gli altri, e assertività, saper imporre una visione e tirare le
somme;
- capacità motivazionale
è comunicazione persuasiva,
alimentare energie positive, forza, coraggio, motivazione;
- capacità di sviluppare leadership in azione
è comunicazioni operative,
ordini, direttive chiare, deleghe chiare, informazioni chiare, quando
servono, a chi servono, evitando noise (rumore e degrado informativo) e
riducendo il rumore di fondo".
Le tecniche necessarie per gestire un team sono
molte, e cito solo alcune delle principali:
• diagnosi organizzativa e dei flussi di
comunicazione: chi comunica che cosa e a chi, a chi servono informazioni,
quando, perché;
• diagnosi degli stili di comunicazione:
“Comunichi nel modo giusto per poter stare in questo team?”;
• diagnosi dei
climi emotivi: “Che aria tira?” “Chi porta energie positive?”;
• valutazione dei potenziali dei singoli;
• valutazione della corretta attribuzione dei
ruoli: “Ci sono le persone giuste al posto giusto?”;
• combat
readiness e team readiness; valutare se un individuo sia o meno
“pronto al combattimento” (in senso metaforico), ovvero nello stato di forma
fisico e mentale per eseguire la performance, per ricevere un certo compito,
entrare in azione e dare il reale contributo necessario.
Gli interventi che bisogna apprendere a svolgere per
incrementare le capacità di un team sono anch’essi diversificati:
• interventi correttivi diretti su singoli;
• interventi di comunicazione informativa all’intero
team;
• condivisione di piani e strategie;
• condivisione di visioni e obiettivi;
• mentoring; counseling, training, coaching e ogni
processo utile ad alimentare di competenze le persone.
Tutte le diverse tecniche formative, peculiari, sono
da assorbire e studiare per affilare le armi della capacità di dirigere un vero
team.
Se prendiamo un gruppo
di persone accatastate in un autobus, persone che non si conoscono, questo non
fa di loro una forza speciale e nemmeno un team. Ma anche persone che si
conoscono e comunicano tra di loro poco e male non potranno essere una forza
speciale, un vero team ad alte prestazioni.
Ogni team, e ogni persona, ha una propria psicologia e
struttura caratteriale, un certo livello di competenze, valori, energie, forze e
debolezze.
Essere a capo di un gruppo (una squadra, un’azienda,
un’area) non equivale a possederne la leadership. Esistono numerose realtà nelle
quali gli organigrammi del potere e del carisma reale non corrispondono agli
organigrammi ufficiali.
La leadership reale, il carisma e il potere, sono nelle
mani di chi è più abile nel gestire la comunicazione sul campo, applicando la
leadership conversazionale ed emozionale in ogni singolo contatto.
Un leader si distingue per la capacità di capire quando è
bene frenare l’azione e quando è bene saper agire subito.
10. Team ad alte prestazioni:
sviluppare reazioni istantanee e RAI (Reazioni Automatiche Immediate)
Ogni leader di un team ad alte prestazioni deve capire
quando è il momento di agire e non posticipare l’azione. Che si tratti di un
incontro relazionale (un briefing, un debriefing), la preparazione di
un’operazione, o la gestione sul campo.
Perché intervenire subito, durante, mentre l’incontro
o interazione accade?
• Per i risultati, che altrimenti non
arriverebbero.
• Per dare importanza al modo di lavorare e
non solo al risultato delle operazioni.
• Per non contaminare il gruppo, facendo sì che un
atteggiamento negativo non si diffonda ad altri nel gruppo o passi come lecito.
• Perché se non reagisco, e lascio passare di
tutto, chiunque può pensare che non ci credo nemmeno io, cosa ancora più
importante se siamo in gruppo.
• Perché non posso permettermi di tenere nel mio
team dei segni meno, delle palle al piede, qualcuno che avvelena e inquina il
gruppo stesso.
• Perché un non intervento andrebbe a propagare un
modo di essere sbagliato verso i collaboratori.
• Per non corrodere la mia autostima.
• Per evitare tutti gli altri effetti negativi che
derivano dal calo di autostima.
Essere forze speciali riguarda sia chi compie azioni
cinetiche (interventi fisici), che non cinetiche (interventi comunicativi).
È forza speciale un team che si occupa di generare successo
nel Key Leader Engagement (coinvolgimento di decisori chiave in un certo
territorio fisico o sociale), svolgendo azioni comunicative di alto livello. O
chi si occupa di sradicare una malattia dal genere umano, o di generare energia
in modo pulito e diverso. Ciò che ci rende speciali è che cosa facciamo, e
perché lo facciamo.
11. Leadership ed emozioni
Chi riesce a trascinare i propri uomini con sé
portando le loro anime nello scopo ha conseguito un risultato. Chi porta solo i
loro corpi non ha conseguito nulla. Pertanto:
• la leadership emozionale, o leadership emotiva,
analizza e sviluppa la capacità di attingere con successo alle risorse
emozionali per coordinare e dirigere i team, i progetti e le operazioni;
• gestire le proprie emozioni precede la capacità
di gestire le persone;
• i tipi di comunicazione osservabili, gli scambi
conversazionali, di segni e di segnali, sono potenti denotatori dei climi dei
gruppi;
• occorrono specifiche abilità per cogliere i
segnali deboli che spesso caratterizzano gli stati emotivi (Emotional Detection
Skills).
È difficile essere efficienti ed efficaci quando a
predominare, nello stato d’animo, sono ansia, paura, depressione, timore e altre
emozioni negative (nonostante le situazioni da affrontare possano essere
difficili).
È altrettanto raro essere efficaci se non si possiedono
doti di autoriconoscimento dei propri livelli di energie e stati individuali, e
di quelli dei membri dei team.
Il tormento interiore è parte della vita di chi opera
in condizioni difficili, e le emozioni possono prendere il sopravvento
“sequestrando” le risorse delle persone, come evocato in questo passaggio
suggestivo di un brano di letteratura bulgara, che evoca alcuni passaggi di
antiche guerre balcaniche tra i briganti bulgari ribelli che combattevano contro
gli invasori turchi:
Quella notte Sinap non poté dormire, e pensò a lungo
a ciò che era avvenuto. Un ceppo ardeva debolmente nel focolare, gettando sulla
parete grandi ombre che si intrecciavano e correvano come fossero esseri vivi;
passavano velocemente come cavalieri e sparivano, ed egli le guardava fissamente
(Stoianov 1936).
I team inefficaci sono molto frequenti. Altrettanto
frequenti sono i leader inefficaci, persone incapaci di entrare realmente nel
ruolo e farsi riconoscere come leader. Il viaggio verso la leadership è un
“viaggio eroico” (prendendo a prestito i concetti della psicologia degli
archetipi), nel quale ci confrontiamo con i goals da raggiungere ma anche con le
nostre capacità attuali, con chi siamo veramente, con che ruolo di vita stiamo
giocando, e soprattutto con la nostra capacità di evolvere.
Nella maggior parte dei casi, la vera differenza (il
vantaggio competitivo o il punto debole, nei casi di insuccesso) si colloca:
• nelle abilità di comunicazione intrapsichica (il
dialogo interno all’individuo stesso);
• successivamente nella comunicazione ai membri dei
gruppi, one-to-one e one-to-many;
• nella gestione dei flussi comunicativi interni
tra i diversi membri del team, dei climi emotivi che ne risultano, con ovvie
ripercussioni sull’efficacia operativa.
In questa sfera di
problematiche, l’intento del leader è di produrre una distinctive
contribution, un contributo originale che proviene da un modo completamente
diverso di analizzare un problema o una tematica (Mick 2003).
Alcuni leader, apparentemente ottimi, non portano alcuna
contribuzione distintiva, non identificano azioni positive da compiere,
inconsistenze o lacune nelle conoscenze precedenti, non portano nuova luce.
Andare alla ricerca di un contributo creativo significa
impegnarsi nella ricerca di contaminazioni: analizzare la leadership attingendo
contemporaneamente all’antropologia, al management, allo sport, alla semiotica,
alle scienze spirituali, alla drammaturgia, alla psicologia della comunicazione,
a ogni possibile area del sapere, con l’aggiunta di esperienze di ricerca sul
campo, concrete, nelle aziende (approccio olistico).
Anche tra chi si sforza di superare i confini delle varie
discipline, sono pochi coloro i quali riescono a generare un contributo
applicabile e pragmatico, concreto, in grado di aiutare una persona, una coppia,
un gruppo, un’azienda, a progredire.
Chi vi riesce agisce
nella prospettiva che nel metodo ALM (Action Line Management) viene definita
olistico-pragmatica. Olistica, perché aperta a ogni possibile
contribuzione e campo dell’esperienza o del sapere, e pragmatica, perché
necessariamente orientata a essere utile, contributiva, praticabile, e quindi
“filtrante” rispetto a un puro esercizio intellettuale.
- Per ricevere un servizio di consulenza personalizzata sulla
Comunicazione Efficace nei Team e Comunicazione nei Gruppi Aziendali,
Sportivi o di Elite, è possibile contattare lo studio alla mail di
seguito evidenziata. Sarà nostra cura contattarvi al più presto
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